Sztuka kierowania ludźmi. Jak zapobiegać kryzysom i łagodzić konflikty w firmie [cz.2]

Uczciwy trwa najdłużej. Wielu może dziwić, że te słowa powinny obowiązywać menedżera na co dzień. Ja również nauczyłem się z czasem mówić innym to, co myślę – nie brutalnie, lecz w ostrożny sposób i zawsze zasadniczo. Nie można milczeć w zakłopotaniu i uciekać się do mglistych aluzji w nadziei, że inni sami wpadną na to, o co mi chodzi. Nie wyświadczam im żadnej przysługi tym, że pozostawiam ich „łaskawie” w powątpiewaniu, i nic dobrego nie wyniknie z tego, że prowadzę ich bez żadnych wskazówek. Przecież wiarygodność to najbardziej przekonujący argument, który zazwyczaj znajduje zrozumienie. W taki sposób trzymałem się ściśle reguły wykładania kart na stół podczas długoletnich zabiegów poprzedzających budowę naszego pierwszego szpitala w Chinach. Argumentowałem wówczas otwarcie, że moje motywy są zawsze przejrzyste. Wtedy, w latach 90., prawie nikt oprócz mnie nie wierzył w sukces naszych planów – chcieliśmy wszakże zorganizować klinikę na zasadzie spółki joint venture, a więc z benedyktyńskim udziałem i zarządem, co u Chińczyków napotkało na zdecydowany opór. A jednak dzisiaj szpital ten istnieje; rozpoczął działalność w 2001 roku i rzeczywiście jest zarządzany przez mieszany personel złożony z Chińczyków i benedyktynów. Moi chińscy partnerzy nie byliby tak bardzo przekonani do tego przedsięwzięcia, gdyby nie szczerość moich zamiarów.

Muszę jednak przyznać, że jestem w stanie wyobrazić sobie sytuacje wyjątkowe. Całkowicie uzasadniona wydaje mi się kwestia, czy powinno się czuć zobowiązanym do podobnej szczerości w czasie publicznych posiedzeń i konferencji, tak jak w małym kręgu negocjatorów lub bezpośrednich współpracowników.

Każda wewnętrzna konferencja może zakończyć się próbą odwagi. Kto dwukrotnie jednego przedpołudnia zgłasza sprzeciw, zapada w pamięć. Czy więc należy mówić otwarcie to, co się myśli? I jak często można pozwolić sobie na taką szczerość, bez groźby wystawienia własnej kariery na szwank? A może lepiej pozostać w cieniu, przynajmniej do momentu, kiedy inny kolega nie poruszy tego samego wątku? Dla wielu przedstawicieli kadry zarządzającej niższego szczebla to odwieczny problem. Podobnie sytuacja wygląda w zarządach i gabinetach – kto rzuca się w oczy za sprawą sprzeciwów, postrzegany jest jako człowiek niepewny i ryzykuje wciągnięcie na listę osób do odstrzału. Dlatego nie mogę nikomu radzić, aby robił z siebie męczennika, uważam jednak, że źle dzieje się w przedsiębiorstwie, w którym wymaga się od współpracowników cywilnej odwagi, skoro zanosi się tylko na sytuację kontrowersyjną. Sposób, w jaki omawiane są kwestie nieprzyjemne, stanowi dla mnie najlepszą skalę dla oceny humanitarnej atmosfery w pracy, warunkującej przestrzeń wolną od strachu, o której była już mowa w trzecim rozdziale. I nie uda się tego osiągnąć poprzez wyznaczenie minimalnych standardów ludzkiego postępowania drogą jakiegoś zarządzenia oraz praktykowania humanitaryzmu wedle przepisów. To zakłada kierowniczą siłę ludzi kontrolujących swoje odruchy obrony i ataku.

Zostaliśmy przez naturę tak skonstruowani, że w sytuacjach krytycznych rozlega się dzwonek alarmowy, zanim włączy się zrozumienie. I wtedy zupełnie obojętne jest to, jak błaha była przyczyna, czy jest się po prostu rozdrażnionym z tego powodu, że samemu w odpowiedniej chwili nie zaproponowało się właściwego rozwiązania – już człowiek postrzega siebie jako nieudacznika, już wraz z poczuciem niepewności pojawia się podprogowe uczucie strachu i już nasz pierwotny instynkt przetrwania przełącza się na odwet lub obronę. Odruchowo, w ułamku sekundy. Znam to: również u nas wielu przełożonych czuje się zaatakowanych, napastowanych czy zapędzonych w kozi róg, również i mnie nie jest obce uczucie niepokoju, braku odwagi, kiedy z nieoczekiwanej strony pojawia się opór. Jednocześnie u wielu ludzi w grę wchodzi splot próżności, ambicji, obaw i osobistych animozji i kiedy zostajemy pozbawieni poczucia bezpieczeństwa, wówczas dochodzi do dwóch naturalnych reakcji: wypuszczenia powietrza albo ukrycia się, a więc do wyboru mamy nadąsanie się albo skrytkę w bunkrze.

Kto decyduje się na bunkier, ten zamyka się na swoich współpracowników i kolegów, ten odgradza się, na ile to możliwe, i próbuje poniekąd rządzić w opozycji do reszty świata.

To w nieunikniony sposób prowadzi do usztywnienia stanowisk. Przypominam sobie podobny przypadek w jednym z naszych opactw. Tamtejszy opat popełnił błąd indywidualnego podejmowania decyzji i odpowiadania na krytykę z władczym uporem. W efekcie wspólnota chciała poddać go silniejszej kontroli i przy każdym wyborze głosowała wbrew woli opata na kandydata, który miał się jemu przeciwstawić. W ten sposób opat został pozbawiony wpływów. Pozbawione wpływów zostało jednak również całe opactwo. Nie posuwano się ani do przodu, ani do tyłu, co po obydwu stronach wywoływało niekończącą się frustrację. Natomiast przełożeni, którzy w obliczu konfliktów robią nadąsaną minę, powołują się na formalności. Stają się autorytarni, żądają swoich uprawnień i kompetencji, wymagają lojalności i posłuszeństwa i, o ile to możliwe, żądają przysięgi wierności i ślubów poddaństwa. Zapędzeni do narożnika tworzą wokół siebie obszar ochronny, otaczają się kordonem bezpieczeństwa, ponieważ po tym, jak zauważą swoją obrazę, nikt nie powinien móc się do nich zbliżyć. Również to niczemu jednak nie służy. Jak długo człowiek kryje się za swoimi upoważnieniami, tak długo stoi na straconej pozycji. Wprawdzie sam autorytet urzędu jest potrzebny, aby zapewnić minimum zdolności funkcjonowania, jednak dla osoby, która powołuje się nań jako na ostatni środek, stanowi taką korzyść jak dla cesarza nowa szata.


Notker Wolf OSB „Sztuka kierowania ludźmi”

Materiały dodatkowe:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Wszystkie prawa zastrzeżone © 2014. Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC | redakcja@tyniec.com.pl // blog wspierany przez jzelek.pl