Sztuka kierowania ludźmi. Jak zapobiegać kryzysom i łagodzić konflikty w firmie [cz.3]

Dlatego w sytuacjach kryzysowych i konfliktowych istnieje tylko jedno rozwiązanie:

Musimy kontrolować nasze naturalne reakcje

To oznacza, że nasza własna podatność na chowanie urazy nie powinna odgrywać już żadnej roli. W tym miejscu ponownie wracamy do kluczowego problemu, który zajmował nas już w rozdziale drugim, a mianowicie do strachu o nas samych, owego strachu, który skłania do sięgania po irracjonalne strategie asertywności, czyni nas ślepymi na potrzeby chwili i nieodpowiednimi do kierowania ludźmi. Jak można przezwyciężyć ten strach? Jeżeli nie zasłaniamy się pozornymi rozwiązaniami władzy, które uniezależniają nas od innych, przez co możemy stać się niewrażliwi na ich uczucia i potrzeby, wtedy jedynym wyjściem jest wewnętrzny zwrot, który uwolni nas od zależności od samych siebie, dzięki czemu z kolei możemy wsłuchać się, dostrzec i wczuć w reakcje innych i w wymogi naszego zadania. Myślę, że właśnie o tę drogę odwrotu od siebie samego chodzi, gdy siostra Rosanna mówi o artyzmie osoby kierującej: o ciągłe wprawianie się w nabieraniu dystansu do samego siebie i w zbliżaniu się do innych. Celem tej długiej drogi jest pojednanie z samym sobą, co doprowadzi do suwerenności.

Co przez to rozumieć? Zdefiniowałbym suwerenność jako wielkość, która objawia się w postaci skromności. Jako stałość, która wyraża się w empatii i zrozumieniu. I jako wewnętrzną wolność, by odsuwać na bok własne znaczenie i służyć sprawie. Dokładnie rzecz ujmując, suwerenność jest centralnym pojęciem tej książki i w zasadzie również sztuki kierowania ludźmi, która nie propaguje drogi władzy. Suwerenność pozwala nam reagować odpowiednio we wszelkich sytuacjach, w których wymagane jest kontrolowane postępowanie; przede wszystkim pomaga nam przetrwać w godny sposób konflikty i tak je rozwiązywać, że nie pozostaje poczucie niesmaku. Kilka takich sytuacji chciałbym teraz krótko naświetlić.

Zasadniczo sam autorytet suwerennego przełożonego powinien wystarczyć, aby zapobiegać konfliktom lub zduszać je w zarodku, ponieważ autorytet przynosi uspokojenie, a obecność silnego charakteru wygładza fale, zanim w ogóle do czegoś dojdzie. Ze wspólnotą, z zespołem postępuje się ostatecznie nie inaczej jak z dzieckiem, które szybko uspokaja się, gdy tylko wyczuwa obecność matki w domu. Nie musi jej widzieć. Obecność autorytetu zawsze gwarantuje bezpieczeństwo – zauważam to również w naszych klasztorach: gdy opat jest obecny, wówczas automatycznie pojawia się wielki spokój.

Mrukliwość, czepianie się, szeptanie między sobą, zrzędzenie i plotki – tego oczywiście nie da się uniknąć. Na dłuższą metę szkodzi to wspólnocie. Benedykt wręcz alergicznie reagował na to, co sam określał jako szemranie. Przełożeni mają dwie możliwości postępowania w takiej sytuacji. Albo to zignorują, kiedy chodzi o chwilowy przypływ niezadowolenia, jednodniową gadaninę, która znika tym szybciej, im mniej się robi wokół niej hałasu, albo ją podchwycą, o ile dotrze do ich uszu. Może być tak, że zostały zablokowane utarte kanały komunikacyjne, że ludzie stawiają sobie zupełnie uprawnione pytania – wtedy za złe powinno im się wziąć jedynie to, że nie zwracają się do tej osoby, która powinna zadbać o odpowiednie wyjaśnienie, lecz wolą snuć najbardziej szalone przypuszczenia, stwarzać podejrzenia i węszyć coś niedobrego. Przy najbliższej okazji rozprawiam się z pokątnymi pomrukiwaniami tymi słowami: „Słyszy się, że…” – i już jest się w temacie, bez ryzyka, że ktoś poczuje się zaatakowany.

Ze szczególną uwagą powinno się śledzić powstawanie podejrzliwości

Często trudno jest to określić, trzeba rozwinąć w sobie wyczucie, gdzie ona może wyrosnąć. Gdy się ją umiejscowi, wówczas nie powinno się zwlekać i trzeba natychmiast wziąć ją na cel, gdyż nieufność powinna być zlikwidowana, zanim przybierze cechy silnej opozycji, zanim doprowadzi do poważnego kryzysu w kierowaniu. Przy czym nie zawsze łatwo jest wyartykułować tę podejrzliwość i trzeźwo ją omawiać, tak żeby ktoś nie odebrał tego wystąpienia jako atak. Ja próbuję to robić przy pomocy następującego zagajenia: „Mam wrażenie, że nie wszyscy są zgodni…” albo „Wydaje się, że sprawa jeszcze nie dojrzała”. Może wszakże się zdarzyć, że nawet po długiej debacie nie wszystkie sprawy zostają wyjaśnione, że być może nabrzmiewają jeszcze animozje, które najpierw muszą zostać rozwiane, że jeszcze nie przyszedł czas na jakieś rozstrzygnięcie. I dlatego im wcześniej przełożony gotów jest brać pod uwagę rzeczowe powody pojawiającej się nieufności, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi niebezpieczeństwo uwikłania go w tę podejrzliwość. Dzięki temu unika niepotrzebnych irytacji.


Notker Wolf OSB „Sztuka kierowania ludźmi”

Materiały dodatkowe:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Wszystkie prawa zastrzeżone © 2014. Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC | redakcja@tyniec.com.pl // blog wspierany przez jzelek.pl