Sztuka kierowania ludźmi. Jak zapobiegać kryzysom i łagodzić konflikty w firmie [cz.4]

Będąc przełożonym, trzeba oczywiście rozważyć, czy opłaca się interweniować, czy może rozsądniej byłoby przymknąć oko. Nie powinno się w takiej sytuacji kierować własną wygodą lub strachem. Tchórzostwem jest pozwalanie współpracownikom na korzystanie z gier komputerowych w godzinach urzędowania, a zgoda na to, by sprawy szły własnym torem, to ewidentny przykład pójścia na łatwiznę. Z takimi postawami ludzki klimat miejsca pracy nie ma nic wspólnego. Humanitarna atmosfera każdego dnia pracy zależy – podobnie jak i autorytet przełożonego – od tego, że nie kwestionuje się panujących zasad według własnego uznania. Aby wyczuć, kiedy jest miejsce na wspaniałomyślność, a kiedy na nieustępliwość, trzeba mieć odwagę wyraźnego wyartykułowania, co w danej chwili rysuje się jako zgoda lub rozdźwięk. Kiedy ktoś faktycznie zawalił sprawę, wówczas trzeba znaleźć w sobie siły, by się opanować. Największym błędem byłoby teraz wyciąganie konsekwencji i wykorzystywanie okazji do generalnego rozliczenia się z winnym lub winnymi. Najważniejszą regułą w tym przypadku jest, aby do powstałych dla przedsiębiorstwa szkód nie dodawać jeszcze tych ludzkich. Właśnie o to również chodziło świętemu Benedyktowi, kiedy gorąco polecał opatowi wyżej wspomniane rozwiązanie. W 64. rozdziale swojej Reguły pisze tak: „Niech wie, że ma raczej służyć niż panować. […] Nie mówimy, aby pozwalał krzewić się występkom, lecz niech je wykorzenia roztropnie i z miłością, tak jak będzie uważał za najwłaściwsze”.

Trzeba się więc wystrzegać moralnego wykańczania winnych – i bez tego przysługuje to każdemu przełożonemu

Należy bronić się również przed tym, by nie chcieć przekopywać się przez całą historię popełnionego błędu i nie analizować katastrofy aż po jej początki. Zasadniczo przeszłość nie ma żadnego znaczenia w chwili przezwyciężania kryzysu. Samo położenie wyjściowe, a następnie konsekwencje mogą być bardzo denerwujące. Stało się. Teraz oznacza to, że należy uznać zaistniałe okoliczności, wyjść od faktów, nie podnosić lamentów według motta: „Tak, gdyby to lub tamto się nie wydarzyło, wówczas…” – „Musztarda po obiedzie – mówię wtedy – zeszłoroczny śnieg. Utyskiwanie nic nie da. Teraz przecież chodzi o to, aby znaleźć wyjście z tej beznadziejnej sytuacji”. Krótko mówiąc: w takiej chwili ogromne znaczenie ma umiejętność samoopanowania i wykazanie się przytomnością, aby w czasie kryzysu powstrzymać się od wskazywania winnych oraz doszukiwania się przyczyn w zamierzchłej przeszłości, co niewątpliwie oddala nas od rozwiązania właściwego problemu. Taka samodyscyplina bardzo się opłaca. Pewnej osobie z zarządu wyższego szczebla jednego z banków zawdzięczam doskonały tego przykład: „Często przeżywałem – powiedział mi – że jakiemuś kierownikowi oddziału przypisano popełnienie poważnego błędu albo że został utracony kredyt. Wzywałem wówczas winnego do siebie i wspólnie rozpatrywaliśmy wszelkie możliwości, aby ratować to, co jeszcze było do uratowania. Oczywiście mógłbym przygnieść człowieka zarzutami. Mógłbym go spalić i zakopać. Ale czemu by to miało służyć? Kiedy chce się wyciągnąć z najgorszej sytuacji to, co najlepsze, wówczas potrzebuje się kogoś, kto może jasno myśleć, a osoby zastraszone tego nie potrafią. W ten sposób nie tylko uratowałem kilka zawodowych istnień, ale również udało nam się doprowadzić sprawy do porządku”.

Niestety, nie w każdym przypadku da się w tak harmonijny sposób połączyć opiekę nad jednostkami z troską o całość, tak jak w opisanym przed chwilą przypadku. Będąc osobą na kierowniczym stanowisku, trzeba wciąż rozważać, w jakim stopniu można wyjść jednej osobie naprzeciw, tak aby nie irytować pozostałych i nie godzić w dobro firmy. Naturalnie każdy pracownik oczekuje, że przełożony będzie wobec niego sprawiedliwy; człowiek przewodzący musi jednak zdawać sobie sprawę z tego, że gdy czasem stara się o pełną sprawiedliwość w jednym przypadku, to niestety postępuje niesprawiedliwie wobec wszystkich pozostałych. Mnie często się to zdarzało, że musiałem obsztorcować jakiegoś współbrata jedynie dlatego, że w przeciwnym razie wspólnota byłaby wystawiona na ciężką próbę. U Benedykta równowaga między interesami jednostki i wspólnoty zawiera się choćby we wskazówce skierowanej do mnichów, by ci po powrocie z podróży nie opowiadali zbyt wyczerpująco o swoich przeżyciach, ponieważ mogłoby to podsycać zawiść pozostałych i zakłócać klasztorny spokój.

Do tej pory widzieliśmy, że dobre wyczucie nastrojów, że rozwaga w obliczu jakiegoś nieszczęścia, że wykraczające daleko ponad to nieszczęście męstwo i opanowanie samego siebie stanowią istotne aspekty suwerenności. Tych cnót poszukuje się u przełożonego w każdym dniu pracy. Jest on regularnie wystawiany na próby podczas różnego rodzaju posiedzeń oraz dyskusji. W dalszej części chciałbym się tej kwestii przyjrzeć bliżej. Od razu przypomina mi się jedna z najbardziej gorących chwil, jaką przeżyłem, będąc arcyopatem w Sankt Ottilien, a jej katalizatorem był właśnie mój stary przeor.

Chodziło o renowację naszego kościoła opackiego, najbardziej okazałego projektu w czasie sprawowania przeze mnie urzędu. Po długoletnich planach nadszedł dzień posiedzenia konwentu, na którym miała zostać podjęta decyzja. Martwiłem się bardzo o to, że może dojść do rozłamu we wspólnocie, gdyż mniej więcej ta sama liczba braci opowiedziała się za, jak i przeciw. Miałem jednak po swej stronie mojego przeora. Ulżyło mi, kiedy podczas dyskusji końcowej większość opowiedziała się za wypracowanymi planami. Chciałem więc poddać sprawę pod głosowanie. Wówczas o głos poprosił przeor Paweł: „Tak – powiedział – właściwie ja również tak sobie wyobrażałem renowację. Jednak w międzyczasie doszedłem do przekonania, że obecny stan jest lepszy. Dlatego uważam, że nie powinniśmy nic zmieniać”. Spadłem z obłoków na ziemię.

Co robić? Przyzwyczaiłem się, aby nigdy nie reagować na opór rozdrażnieniem czy kręceniem głową

Nauczyłem się być wdzięcznym za to, że podczas posiedzeń wciąż doświadczam bezpośredniego sprzeciwu. Dbałem o to, aby żaden adwersarz nie musiał czynić wysiłków, by najpierw przebijać się przez moje linie obronne. Dzięki temu zebrałem bogate doświadczenie. Wiedziałem, że należy ignorować głupią gadaninę i pozwolić się jej wypalić. Moją regułą uczyniłem również to, żeby najbardziej nadętych traktować poważnie i żeby zadawać sobie samemu pytanie w obliczu najbardziej upartych kontrahentów: „Jaki tak naprawdę masz problem? Jaka niezaspokojona ambicja może się tutaj ewentualnie wyrażać?”. We wszystkich przypadkach każdy mógł oczekiwać ode mnie rzeczowej odpowiedzi. Ale teraz? Jak powinienem zareagować na to, że mój przeor w ostatniej chwili chce podważyć jednym lapidarnym stwierdzeniem tak ważny projekt? Wziąłem się w garść i powiedziałem: „Ojcze przeorze, respektuję twoją opinię. Po ostatnich rozmowach ja również zmieniłem zdanie. Jeżeli jednak niektórzy uważają, że jeszcze zbyt mało o tym dyskutowaliśmy, to jestem za tym, abyśmy dyskusję…”. W tym momencie przerwano mi: „W żadnym wypadku!” – zawołali pozostali. „Argumenty za i przeciw zostały już dawno omówione. Teraz będzie głosowanie!” Kamień spadł mi z serca. Zerknąłem na mojego przeora. Ten odchrząknął i powiedział: „Dobrze, skoro rzeczywiście chcemy przeprowadzić renowację, to lepiej teraz niż później, gdyż obecnie mamy potrzebne pieniądze. Kto wie, czy będziemy je mieć w przyszłości”. Kolejny kamień spadł mi z serca. Decyzja o renowacji zapadła, a mój przeor przyjął ją lojalnie.


Notker Wolf OSB „Sztuka kierowania ludźmi”

Materiały dodatkowe:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Wszystkie prawa zastrzeżone © 2014. Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC | redakcja@tyniec.com.pl // blog wspierany przez jzelek.pl