Sztuka kierowania ludźmi. Jak zapobiegać kryzysom i łagodzić konflikty w firmie [cz.5]

Suwerenne kierowanie dyskusją może więc przynieść taki skutek, że przy odrobinie szczęścia na stronę przewodniczącego przejdą nawet ci, którzy wcześniej nie podzielali jego stanowiska. Nierzeczowe i zbędne zarzuty mogą zdenerwować każdego. Wszyscy w takich chwilach bacznie obserwują przewodniczącego, są ciekawi jego reakcji i kiedy zachowa spokój, wielu za nim stanie, wesprze go. Przełożony musi w pierwszej kolejności oddziaływać łagodząco wewnątrz grupy, musi – by powiedzieć to bardzo wyraźnie – dbać o spokojną atmosferę. Swoje zapatrywania powinien poddawać pod dyskusję tak samo jak inni. Dzięki takiej postawie stwarza klimat bezstronności, zachęty, krótko mówiąc – kreatywności. Teraz wszyscy mogą się spierać i reprezentować własne stanowiska bez ryzyka, że się skompromitują moralnie lub intelektualnie. Teraz również można w zaufaniu dyskutować o tym, że każdy naraża się na śmieszność, jeżeli nie jest w stanie opanować swojej wrogości, swojego dążenia do autokreacji oraz gadatliwości.

W trakcie posiedzeń trzeba wyjść z założenia, że wielu nie jest w ogóle świadomych swoich motywów w chwili wystąpienia. Dlatego takim lansującym się osobom pozwalam do woli wypowiedzieć się, aż sami, zażenowani, zauważą, że się zagalopowali.

Wystarczy suche, związane bezpośrednio ze sprawą stwierdzenie, a często czują się przyłapani i w tej samej chwili jest im przykro, że ulegli pokusie autokreacji. Ludzie, którzy siedzą i nic nie mówią, wydają mi się jednak bardziej denerwujący. Nie wiadomo, o co im może chodzić, i człowiek czuje się jakoś niepewnie. Najrozsądniejsze wówczas jest nakłonienie ich do mówienia. Zagaduję takich ludzi, zachęcam – pełnym zainteresowania, bynajmniej nie sarkastycznym tonem – i w większości przypadków udaje mi się zamienić niemych obserwatorów w prawdziwych uczestników. Najbardziej nieprzyjemni są oczywiście sabotażyści i tacy, którzy potrafią wbić nóż w plecy. Aby z takimi osobami dojść do ładu, nieodzowna staje się znajomość ludzi oraz przebiegłość, gdyż trzeba przewidywać ich działania. Stąd wniosek, że nie powinno się okazywać bezgranicznego zaufania. Również tutaj strategia ta oznacza: pozbawiać wiatru w żaglach, pozwolić biec w pustkę, dziękować za oryginalny wkład lub skromnie i prosto przytakiwać. Tacy ludzie liczą na to, że natkną się na zacięty opór lub przynajmniej zafundują zamieszanie, i są rozbrojeni, gdy zamiast tego spotykają się z akceptacją i zrozumieniem. Robić dokładnie to, czego nasz przeciwnik spodziewałby się na samym końcu – tę taktykę praktykowałem z powodzeniem już w moich szkolnych czasach. Wówczas cała klasa umówiła się, że na uwagi kierowane do nas przez nauczyciela nie będziemy odpowiadali próbami usprawiedliwiania się, lecz entuzjastycznym przyznawaniem racji. Wzburzeni nauczyciele regularnie słyszeli więc z naszej strony: „Bardzo mi przykro, ma pan rację”. To wywoływało taki sam efekt jak wbicie noża w oponę samochodu i było oczywiście szczególnie nikczemnym sposobem wykańczania nauczycieli.

Dobrym pomysłem okazało się również mianowanie moderatora przy okazji dużych posiedzeń. Bardzo prosty środek, ale skuteczny.

Zdarza się, że i ja mówię od czasu do czasu za dużo, kiedy się zaangażuję, i wtedy jestem wdzięczny moderatorowi za to, że mnie hamuje. W zachowaniu samokontroli przydaje się jeszcze inna, także użyteczna i prosta metoda: pochodzi od Juliusza Cezara, który przed każdą swoją reakcją liczył do dwudziestu. Wobec tempa, jakiemu jesteśmy poddani w dzisiejszym życiu zawodowym, prawdopodobnie nigdy nie doliczylibyśmy do dwudziestu, zasadniczo jednak świadome opóźnienie reakcji w krytycznych chwilach jest najlepszym środkiem, by uniknąć bezmyślnych, nieprzemyślanych i impulsywnych zachowań. Powinno się to trenować. Wiele osób przekonałoby się wówczas, że takie świadome opóźnienie działania nie jest wcale prostym zadaniem. Spróbujcie sami! Pozwólcie, by przed waszą odpowiedzią upłynęły trzy sekundy. Już ten krótki czas może wydawać się komuś połową wieczności.

I na koniec osobista uwaga: nie potrafię wyobrazić sobie suwerennego przywódcy jako osoby pozbawionej poczucia humoru.

Uważam, że poczucie humoru jest wyznacznikiem tego, że ma się do siebie samego odpowiedni dystans, więc mogę jedynie przytaknąć opatowi, który powiedział mi przed laty: „Kiedy ktoś chce wstąpić do naszego klasztoru, wówczas zwracam uwagę na to, czy ma poczucie humoru. Wiarę bowiem mógłbym mu jeszcze od biedy wpoić, ale poczucia humoru już nie”. Niezaprzeczalnie ludzie z poczuciem humoru są bardziej wyluzowanymi, więc dlatego są też lepszymi przełożonymi. Bez wątpienia właśnie takim osobom jest łatwiej, gdy trzeba na przykład pozbawić kogoś animuszu (dosł. zabrać wiatr z żagli). Chętnie sięgam pamięcią do mojej historii z pewnym mnichem starej daty w Rzymie. To było wówczas, kiedy nauczałem w Sant’Anselmo. Pewien współbrat, bardzo pobożny, nieco przebiegły, a jednocześnie bardzo usłużny, był winien przez swoje niedopatrzenie kradzieży mojego fiata 127. Powiedziałem mu wprost, co o tym myślę. Gdy wieczorem siedziałem w swoim pokoju i czytałem, ubrany nad wyraz lekko z powodu rzymskich upałów, nagle rozległo się pukanie. Pomyślałem, że być może to jakiś student, i powiedziałem: „Proszę!”. Drzwi się otworzyły i mój stary, pobożny współbrat stanął w pokoju, zrobił skruszoną minę, padł przede mną na podłogę i poprosił mnie o błogosławieństwo. Udzieliłem mu go i sprawa była już dla mnie zamknięta. Ale następnego i jeszcze następnego wieczora scena powtarzała się. I kiedy padł tak przede mną po raz czwarty, miałem już dosyć. „Dobrze, drogi bracie!” – powiedziałem. „Otrzymujesz karę. Już dawno zostało ci odpuszczone, ale teraz zabraniam ci zakłócać moją świętą ciszę po komplecie. Dobranoc!” Od tej chwili zjawa zniknęła.


Notker Wolf OSB „Sztuka kierowania ludźmi”

Materiały dodatkowe:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Wszystkie prawa zastrzeżone © 2014. Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC | redakcja@tyniec.com.pl // blog wspierany przez jzelek.pl